編輯/ 黃大路
設(shè)計/ 夏 萌
中國汽車包括供應(yīng)鏈出海，有兩個問題的答案是確定的：一是，出海的風(fēng)險和成本很高；另一個是，中國汽車和供應(yīng)鏈的出海是必經(jīng)之路。
怎么辦？
2025年7月21日，在上海，奇瑞汽車"每季走進(jìn)優(yōu)秀供應(yīng)商"活動舉行，這次的核心議題是"全球化時代，中國供應(yīng)鏈如何出海"。
在世界新汽車技術(shù)合作生態(tài)協(xié)會理事長、軒轅同學(xué)校長賈可主持下，奇瑞之外，包括奧托立夫、耐世特、佛吉亞、保隆、延鋒、杰鋒、拓普等七家零部件供應(yīng)商共同參與討論。
杰鋒汽車動力系統(tǒng)股份有限公司總經(jīng)理范禮認(rèn)為出海的風(fēng)險和成本很高，但現(xiàn)在又不得不出海，他提出了出海的多種模式。
上海保隆汽車科技股份有限公司董事長兼總裁張祖秋過往出海通過并購獲得很好收益，未來新建可能性很大，因為在新的布局中，未必總能找到合適的收購標(biāo)的。
延鋒國際汽車飾件有限公司副總經(jīng)理馬燕華提出，想要出海的OEM也多，或許可以攢個局，搞一種拼多多模式，大家一起討論怎么做好海外業(yè)務(wù)，用什么方式做好。
對于新一輪以中國主機廠為代表的出海全球化，耐世特汽車系統(tǒng)（蘇州）有限公司亞太區(qū)副總裁李軍感到焦慮，因為這會打破原有的產(chǎn)業(yè)平衡，而自己所代表的公司在面對有競爭力的中國供應(yīng)鏈全球化時就會面臨著很多挑戰(zhàn)。
佛瑞亞全球執(zhí)委會成員、佛吉亞中國區(qū)總裁馬川認(rèn)為，中國企業(yè)在海外最大優(yōu)勢可能還是效率。
奧托立夫全球中國自主品牌副總裁毛莉莉提出通過大平臺帶動中小供應(yīng)鏈出海，可分散風(fēng)險。
奇瑞國際公司常務(wù)副總經(jīng)理張升山認(rèn)為，中國汽車只要方向?qū)?、產(chǎn)品對，銷售結(jié)果是必然的。如果歐洲全面電動化，加上我們?nèi)珒r值鏈布局、我們在歐洲的快速增長是可以預(yù)期的。
新汽車時代，全球汽車正在洗牌，新的協(xié)同正在形成之中。
以下是本場圓桌討論實錄，《汽車商業(yè)評論》整理，此處略有刪節(jié)。
中國汽車供應(yīng)鏈出海現(xiàn)在掙錢嗎
賈可（軒轅同學(xué)校長，汽車商業(yè)評論總編輯）：潘總，從整體來看，你們的海外業(yè)務(wù)盈利嗎？
潘孝勇（寧波拓普部件汽車有限公司總裁）：時間長了能掙錢，但肯定沒有國內(nèi)容易，尤其是我們巴西工廠和馬來西亞工廠，這兩個工廠都比較小。
這兩年出海的都是我們比較大型的業(yè)務(wù)，爬坡成本高，固定資產(chǎn)投資重，挑戰(zhàn)主要取決于大客戶的情況。
主要困難在于重資產(chǎn)出海：租廠房、建廠，還可能遇到疫情、海運中斷、戰(zhàn)爭、能源大幅漲價等問題。
賈可：你擔(dān)心這個事兒是吧？
潘孝勇：肯定擔(dān)心，尤其是能源問題。
賈可：你擔(dān)心的是國內(nèi)主機廠會怎樣？
潘孝勇：其實，我們出海后，像這種遭遇大幅的變動，在國外是可以調(diào)價的。但如果國內(nèi)業(yè)務(wù)和海外捆綁在一起，怎么弄？
賈可：我聽出你的意思了。
潘孝勇：我的意思是應(yīng)該隨行就市。歐洲供應(yīng)商漲價，我們國內(nèi)供應(yīng)商也該漲。比如燃?xì)饧铀娬急热绻?個點，現(xiàn)在它們漲了10倍，那相當(dāng)于成本漲了30個點。這兩年基本情況是這樣的。
賈可：這個話題我們一會兒再討論，整體來看，你這邊是盈利的。范總，杰鋒有沒有什么可以給我們分享？
范禮（杰鋒汽車動力系統(tǒng)股份有限公司總經(jīng)理）：讓我來講這個事，可能因為我能代表還在準(zhǔn)備出海的企業(yè)吧。我們目前在海外沒有工廠，但有海外業(yè)務(wù)。當(dāng)時拿一個歐洲大項目，談到后來，建廠是一個選擇項，但我們說服了對方不建廠。我們?nèi)タ疾爝^，做了很多測算，覺得建廠風(fēng)險太大。
我們公司的產(chǎn)品分兩類：一類是體積大的泡貨，投資相對不大。我們采用合作的模式：把工裝設(shè)備賣給對方，派人定期過去，相當(dāng)于技術(shù)輸出的形式。那我們賺到錢了嗎？工裝能多賣點錢，散件多賣點錢，最后轉(zhuǎn)讓技術(shù)。肯定是賺到一些錢，但利潤不高。
另一類是投資密度大的低電壓系統(tǒng)產(chǎn)品，裝配線、機加工線、清洗設(shè)備，都很貴。這種產(chǎn)品，我們目前認(rèn)為最好不要輕易拿到海外生產(chǎn)。
我們?nèi)ツ鞲缈疾爝^，有幾個企業(yè)家在當(dāng)?shù)赜泄S，他們認(rèn)為，有一些復(fù)雜產(chǎn)品拿到海外生產(chǎn)不太適合。我觀察到，技術(shù)含量特別高、對零件品質(zhì)要求特別高的產(chǎn)品，確實很少拿到那些地方生產(chǎn)。
但另一方面，因為地緣政治的要求，我們其實還是在往出海的路上走。比如另一個產(chǎn)品，現(xiàn)在在考慮去墨西哥還是美國建廠，因為不建廠就拿不到項目，所以哪怕是投資大、難度高的產(chǎn)品，最終可能也不得不建廠，否則企業(yè)沒法發(fā)展。
我認(rèn)為，在中國首先要能做大、經(jīng)得起內(nèi)卷、能賺到錢，才能夠出海，否則出海是一個不太健康的行為。這是我的個人看法。
未來幾年，我們作為奇瑞零部件核心供應(yīng)商，肯定要配合奇瑞的海外發(fā)展。目前在馬來西亞準(zhǔn)備建廠，同時也在西班牙或摩洛哥籌劃，甚至土耳其也在考察。
這一塊我們預(yù)計前期肯定是不掙錢的，因為產(chǎn)能要放空等待。國外的法規(guī)、建廠節(jié)奏，同國內(nèi)不一樣，實際成本也會更高，肯定是和在國內(nèi)預(yù)估的成本差異較大的，這點需要提醒大家。
賈可：馬總，你來分享一下？
馬燕華（延鋒國際汽車飾件有限公司副總經(jīng)理）：我只能說，不同國家情況不同，每家企業(yè)情況不同，出海的狀態(tài)也不一樣。比如我們?nèi)麪柧S亞有座椅工廠、安全工廠、內(nèi)飾工廠，這些新工廠目前都是虧的。塞爾維亞這個地方，人力本來就不多，從我們過去到現(xiàn)在，這幾年人力資源成本每年漲10%。
我們剛才開玩笑說，汽車行業(yè)的零部件供應(yīng)商大多是跟著歐美系主機廠進(jìn)中國，合作伙伴教會我們怎么做運營、做工藝、做質(zhì)量。但這幾年回頭看，我們的"老師"已有的優(yōu)勢已經(jīng)慢慢喪失了。現(xiàn)在海外運營，要重新把這些一點一滴做得像在中國一樣，其實對我們來說挑戰(zhàn)很大。
后面會怎么做，我們內(nèi)部也在看怎么辦：掙錢的工廠怎么保持盈利、擴大業(yè)務(wù)？不掙錢的工廠是留著、想辦法幫它們改進(jìn)，還是下決心止損，壯士斷腕？
現(xiàn)在說這些還太早。每家企業(yè)問題不同，差異很大，還是要靠正確的戰(zhàn)略，選正確的產(chǎn)品、找正確的合作伙伴，才能讓海外工廠達(dá)到預(yù)期狀態(tài)。
賈可：祖秋總，你們這幾年海外業(yè)務(wù)運營情況怎么樣？
張祖秋（上海保隆汽車科技股份有限公司董事長兼總裁）：確實，每家企業(yè)情況不一樣，我們的發(fā)展歷程可能和國內(nèi)很多同業(yè)不太一樣。我們1997年成立，2024年是第一年國內(nèi)業(yè)務(wù)收入占比超過一半，之前，所有年份都是海外業(yè)務(wù)收入占比更高，所以出海業(yè)務(wù)算比較早的。
另一個有代表性的收購是2019年初在德國做的。本來歐洲市場情況不好，2020年又開始疫情，我們也花了幾年時間整合，在2023年實現(xiàn)盈利，2024年到目前整體的盈利狀況也不錯。
我們出去得早一些，通過并購形式積累了一些心得。現(xiàn)在如果讓我們做Greenfield（綠地）投資（從零開始新建項目或企業(yè)），可能就沒那么有信心。目前，我們海外業(yè)務(wù)盈利狀況比國內(nèi)好，因為國內(nèi)太卷了，雖然收入漲得比較快，但利潤很難同步增長。
后續(xù)我們想進(jìn)一步加碼，提升海外業(yè)務(wù)收入占比。以前的客戶群體主要是全球的OEM（Original Equipment Manufacturer，主機廠）和獨立售后業(yè)務(wù)，下一階段我們想跟隨奇瑞等國內(nèi)整車企業(yè)出海的浪潮，配合上全球布局，期待有再次成長的空間。
賈可：接下來是李軍總。
李軍（耐世特汽車系統(tǒng)（蘇州）有限公司亞太區(qū)副總裁）：耐世特是中資控股的全球化公司，前身是德爾福，在全球市場耕耘多年。我們目前全球布局都是盈利的，但現(xiàn)在開始焦慮了，因為新一輪以中國主機廠為代表的出海全球化，應(yīng)該會打破過去幾十年建立的，除了北美、日韓、印度之外區(qū)域的平衡，這肯定會成為不爭的事實。
國際汽車零部件巨頭"再出海"
賈可：第一輪我們聊的基本是中國供應(yīng)鏈的出海，而像佛吉亞、奧托立夫?qū)儆?再出海"。馬總，剛才大家說，很多企業(yè)出去不掙錢，那全球的非中國零部件巨頭這幾年在中國之外的收益整體怎么樣？
馬川（佛瑞亞全球執(zhí)委會成員、佛吉亞中國區(qū)總裁）：我先說說最近我們公司內(nèi)部的管理探討吧。佛吉亞在中國有三十多年了，這幾年做了個重要轉(zhuǎn)型：向COEM（Chinese Original Equipment Manufacturer中國主機廠）靠攏。現(xiàn)在我們中國業(yè)務(wù)，近70%來自自主品牌。
至于像佛吉亞這樣的全球化零件公司，能不能從COEM出海浪潮中受益，我認(rèn)為有風(fēng)險。舉個例子，比如歐洲是我們的大本營，也是業(yè)務(wù)最大的區(qū)域。從2019年到現(xiàn)在，一直沒增長，2019年大概1900萬輛乘用車，現(xiàn)在約1600萬輛，接下來大概率也難增長。
COEM去歐洲，不會帶動整個市場的增長，只會從現(xiàn)有市場分蛋糕。比如我們預(yù)計COEM在歐洲的市場可能有100萬輛，這意味著其他車廠會丟100萬輛。對于佛吉亞來說，我們在歐洲市場份額大，總量未必增長，因為整體市場沒有增長，這是個大挑戰(zhàn)。
所以剛才問我們是不是會COEM出海浪潮中有所收益，我覺得不一定。
那為什么還要做？因為像奇瑞，我們在國內(nèi)是特殊的合作關(guān)系，他把我看成戰(zhàn)略供應(yīng)商，我也把奇瑞看成在中國的戰(zhàn)略客戶，沒理由不做它的海外業(yè)務(wù)。如果我不做，別人做了，反過來搶我國內(nèi)的業(yè)務(wù)，怎么辦？所以業(yè)務(wù)必須做，而且我們有一定的優(yōu)勢。
我們在歐洲有自己的大本營，有現(xiàn)有的產(chǎn)能。歐洲產(chǎn)能下降后，有些工廠產(chǎn)能不足，隨著COEM過去后，我們可以重新利用這部分產(chǎn)能。所以，對我們這種國際化零部件公司，中國車企出?？傮w是有意義的，能讓中國區(qū)和海外業(yè)務(wù)互相支持。
賈可：毛總，這幾年你們在歐洲的業(yè)務(wù)情況如何？
毛莉莉（奧托立夫全球中國自主品牌副總裁）：大部分歐洲的汽車零部件公司，至少在歐洲沒虧損，可能是微利。我們畢竟有七十幾年歷史了，還是上市公司，不掙錢的話，運營模式肯定有問題，所以不可能不掙錢，只是現(xiàn)在掙錢越來越難，挑戰(zhàn)也越來越大。
所以，我們不得不出海，必須出海，否則保不住現(xiàn)在的體量。如果不出海去尋求更多的業(yè)務(wù)，怎么支撐全球業(yè)務(wù)量？就像馬總說的，整個場沒增長，必須通過再出海爭取更多業(yè)務(wù)，才能確保全球業(yè)務(wù)不受影響。
更大的挑戰(zhàn)是：現(xiàn)在很多要用雙倍資源。原來拿一個20萬臺、30萬臺的項目，歐洲做就可以，就能盈利。但現(xiàn)在COEM要報價，必須撬動中國資源做一遍，歐洲再做一遍，因為我要確保萬無一失，防范風(fēng)險。
歐洲團隊為了保證競爭力，避免出問題，就得跟著中國團隊走。慢慢就變成歐洲團隊更多負(fù)責(zé)生產(chǎn)，很多工作由中國這邊做。我今天開玩笑說，談一個合同，歐洲和中國的團隊一起開會不下20次，拉出來的問題清單有107條，一條一條看風(fēng)險。如果歐洲團隊自己看的話，可能就不簽了，但中方和海外的意見差距很大。
所以，業(yè)務(wù)機會是有，但我們投入了大量資源，就是為了不掉隊，不得不投。中國區(qū)現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是：我們拼命地投成本，卻沒產(chǎn)出。接下來挑戰(zhàn)還會很大，但必須做，要保住45%的份額。
為什么我們要帶供應(yīng)鏈出去？因為歐洲供應(yīng)鏈太穩(wěn)定了，這樣的方式運作了很久。我們想對沖額外的成本，實現(xiàn)盈利，可能的辦法就是引進(jìn)國內(nèi)供應(yīng)商，幫助他們成長，提升競爭力，彌補我們更多的投入，對沖風(fēng)險。
賈可："協(xié)同出海"不僅是主機廠帶供應(yīng)商，還有供應(yīng)商帶下游去，但像奧托立夫這樣的大企業(yè)，下面的供應(yīng)商跟著你出海，能不能"吃飽"？他們愿不愿意？
剛才說到，國際零部件巨頭的中國團隊去拯救海外市場是一條好路。隨著中國OEM在歐洲的崛起，你們的市場份額可能會擴大，但你們在中國的份額并不如在歐洲，這樣的壓力是不是很大？
毛莉莉 ：奧托立夫能帶供應(yīng)鏈出去，他們不用擔(dān)心吃不飽，不會像只跟著一兩個客戶出海那樣風(fēng)險大。不用看國外，國內(nèi)5年、10年前的Top10客戶，很多主機廠已經(jīng)不見了，跟著他們的供應(yīng)商當(dāng)時不錯，現(xiàn)在就難了，這風(fēng)險是存在的。
對于奧托立夫來說，服務(wù)所有客戶，100個客戶都做，也是降低我們的風(fēng)險：哪怕一家賣得不好，另一家量還在，全球總量有保障，降低了我們的風(fēng)險。所以，我們的供應(yīng)商跟著我們出海，不用等自主品牌量起來就能有足夠的量，奧托立夫幫著他們出海。
潘總說的運營周期長的問題，跟著我們走就不存在，因為我們已經(jīng)有50%的份額，我們一直在考量風(fēng)險。奧托立夫再出海的意義就在這里，我們讓中國團隊主導(dǎo)，不僅自己服務(wù)業(yè)務(wù)，還帶著供應(yīng)鏈一起出去，這是現(xiàn)在主要在做的。
賈可 ：你們的Top100供應(yīng)商是服務(wù)奧托立夫中國，還是有些已經(jīng)服務(wù)海外了？
毛莉莉：是全球Top100供應(yīng)商，約30%來自中國，70%來自海外。一方面讓70%的海外供應(yīng)商知道中國市場怎么發(fā)展，愿意跟著自主品牌出海；另一方面讓30%的中國供應(yīng)商知道我們的盤子有多大，跟著出海有沒有風(fēng)險、有沒有意愿。我們在做這樣的溝通。
賈可：如果中國客戶出海，是不是意味著你要替換原有供應(yīng)商？
毛莉莉：對
賈可：這對原來的供應(yīng)商是不是不好？
毛莉莉 ：我們也要管控風(fēng)險、保持競爭力，我們不是要創(chuàng)造新供應(yīng)鏈，而是看現(xiàn)有供應(yīng)鏈能不能支持我們應(yīng)對挑戰(zhàn)。有些供應(yīng)商喜歡穩(wěn)定發(fā)展，滿足不了我們的需求，我們就會找有能力、有意愿的供應(yīng)商帶一部分出去。不是替換所有供應(yīng)商，而是帶一部分，就像潘總說的"跟誰出去、怎么出去"，不可能把中國供應(yīng)鏈全帶到海外，這也不現(xiàn)實。
賈可 ：中國的30家供應(yīng)鏈企業(yè)如果跟著你去摩洛哥，和當(dāng)?shù)卦泄?yīng)商比，競爭力更強嗎？
毛莉莉：他們現(xiàn)在就更強，或者說能匹配奧托立夫需要的能力，我們期待這樣的結(jié)果。
中國車企在歐洲快速增長可以預(yù)期
賈可：奇瑞急著出海，需要帶供應(yīng)鏈協(xié)同。以你在海外的經(jīng)驗，奇瑞出海20多年，整體應(yīng)該是掙錢的吧？
張升山（奇瑞國際公司常務(wù)副總經(jīng)理）：肯定是掙錢的。奇瑞2002年之后開始出海，我們第一個市場是敘利亞。在拉美、中東很多地方，很長一段時間，我們非常痛苦。出海大概分幾個階段，"走出去、走進(jìn)去、走上去、全面融合"，我們都經(jīng)歷過。
我們走過這么多年，也踩過很多坑，包括錢收不回來、遭受重大虧損、海外新工廠不得不關(guān)閉。我印象最深刻的是2008年我們和阿根廷、烏拉圭的合作伙伴成立合資公司。當(dāng)時想法很簡單：烏拉圭在巴西和阿根廷中間，利用南共市自貿(mào)協(xié)議（南方共同市場（Mercado Común del Sur —MERCOSUR）與其他國家或地區(qū)簽署的自由貿(mào)易協(xié)議，正式成員國為阿根廷、巴西、巴拉圭、烏拉圭、委內(nèi)瑞拉和玻利維亞。聯(lián)系國為智利、秘魯、哥倫比亞、厄瓜多爾、蘇里南、圭亞那），應(yīng)該很有利。但實際情況根本不是這樣，非常痛苦。
第一個是勞工問題，遇到想提產(chǎn)時，工人就罷工，坐地起價談條件，談完，旺季也過了。這種情況發(fā)生過好多次，談完之后旺季過了，發(fā)了好多貨也沒用了。再一個是小國無外交，雖然號稱自貿(mào)協(xié)議，但巴西、阿根廷對烏拉圭并不友好，不講規(guī)則。
2015年，我們關(guān)閉了工廠，付出了很大的代價，到現(xiàn)在烏拉圭公司的注銷程序還沒走完，花了快10年的時間。
早年在巴西建廠也遭遇了巨大的虧損，但20多年來我們不斷積累經(jīng)驗，盡量后面少走彎路、少踩坑。我覺得奇瑞和其他中國企業(yè)出海不太一樣，總結(jié)有幾個關(guān)鍵因素：
一是戰(zhàn)略堅定。奇瑞創(chuàng)立時就有"無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強"的理念，頂層戰(zhàn)略方向一直不動搖。很多關(guān)鍵決策時，尹董事長一如既往地支持國際業(yè)務(wù)的發(fā)展，發(fā)揮了定海神針的作用。
二是團隊穩(wěn)定。高層相對穩(wěn)定，沒頻繁換人。有些中國企業(yè)在歐洲，經(jīng)常換人，4年換4任總經(jīng)理，每任都有自己的方向，我們認(rèn)準(zhǔn)方向后就不動搖。
三是響應(yīng)速度快?？焖夙憫?yīng)、快速行動、快速突破。疫情期間我們銷量反而快速躍升，靠速度解決很多問題，克服了很多不足。
以歐洲為例，當(dāng)時焦慮感很強，眼睜睜看著自己處于落后的狀態(tài)。很多中國企業(yè)都去歐洲了，包括造車新勢力，我們內(nèi)部不斷地論證，2019年開始準(zhǔn)備，2024年4月拿下了西班牙工廠。
拿下西班牙工廠后，2024年7月份歐盟就對中國電動車加了關(guān)稅。現(xiàn)在很多中國企業(yè)想在歐洲建廠，但外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，包括中國政府對于中國汽車出海的態(tài)度，包括供應(yīng)鏈的問題，地緣政治的問題。同樣一件事情現(xiàn)在做，難度比我們當(dāng)時翻了10倍都不止，所以速度很關(guān)鍵。
現(xiàn)在我們在海外有不同業(yè)務(wù)模式，具體問題具體分析。我們有CKD（Complete knock down整車出口）、SKD（Semi knock down半散件組裝）、子公司、合資合作各種模式，不同模式能對沖很多風(fēng)險。
我們非常堅信"互利共贏"，是一個"Win-Win"的企業(yè)，不吃獨食。去歐洲時，很多人擔(dān)心我們摧毀當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈，摧毀當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)，我們說不是。尹總說，我們是來學(xué)習(xí)的，我們提出"在歐洲，為歐洲"。
目前，我們海外已有1萬名員工，在歐洲到年底差不多1400人，從雇員數(shù)量看，奇瑞可能是西班牙最大的企業(yè)之一。
去年，我頻繁去歐洲，能感受到利益關(guān)切方態(tài)度的變化：包括政府、行業(yè)協(xié)會、工會、供應(yīng)商、媒體，對我們的態(tài)度明顯變化。他們不再擔(dān)心"打一槍就跑"的問題會發(fā)生在奇瑞身上，因為我們深耕本地，奇瑞是致力于在歐洲長期發(fā)展的。
賈可 ：張總，剛才你講了奇瑞在歐洲和全球布局。馬總說COEM在歐洲市場大概能有100萬臺份額，你怎么預(yù)估的？奇瑞能拿到多少？
張升山：我一直想避免談具體目標(biāo)，因為市場變化快，說高了像雄心勃勃，說低了像保守。我們走的是實打?qū)嵉穆肪€，很多企業(yè)玩租賃、短租、回購、0公里二手車。月底為了沖量，數(shù)據(jù)一下從200漲到2000，注冊量突然暴漲。在歐洲允許經(jīng)銷商先注冊先上牌，所以有些企業(yè)為了沖量到月底突然數(shù)據(jù)大爆發(fā)，但我認(rèn)為長遠(yuǎn)來看是不健康的，不可持續(xù)的。
我給個參考數(shù)據(jù)，豐田（20世紀(jì)）60年代進(jìn)入歐洲，在歐洲現(xiàn)在年銷約80萬輛。韓國現(xiàn)代走了20多年，在歐洲現(xiàn)在是約90萬輛。
我們是2024年2月在歐洲上市，現(xiàn)在不到18個月時間，（2025年）7月終端零售1.5萬臺，簡單乘以12的話是，小20萬臺左右，我覺得歐洲機會很大。
只要方向?qū)Αa(chǎn)品對，銷售結(jié)果是必然的。如果歐洲全面電動化，加上我們?nèi)珒r值鏈布局、我們在歐洲的快速增長是可以預(yù)期的。
用相對確定的方式去應(yīng)對不確定性
賈可：奇瑞在歐洲一年18萬～20萬臺已經(jīng)很快了，上汽MG在歐洲也有20多萬臺，快30萬臺，兩家就50萬臺，中國車企在歐洲肯定不止100萬臺。歐洲會把我們中國車企當(dāng)重大對手，這又回到主機廠帶領(lǐng)供應(yīng)鏈出海的問題。
潘孝勇：跟著主機廠出海，零部件分大領(lǐng)域和小領(lǐng)域。大領(lǐng)域就近供貨，比如頂棚、門板，只能跟著某家車企在當(dāng)?shù)亟◤S，沒別的辦法。但出?？隙ㄏ霋赍X，所以建工廠時，要考慮訂單可持續(xù)性，客戶戰(zhàn)略是臨時還是堅定。我們也要想，如果不成功，還要看現(xiàn)有客戶群里有沒有其他潛力客戶，綜合平衡。
每個公司的產(chǎn)品策略都不一樣，我們現(xiàn)在大方向是先占住中美歐三個市場，大市場掙錢，小市場從全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略角度，哪怕虧一點，可以用歐洲的大市場來補。我們不能依賴一個客戶出去。如果一個供應(yīng)商只依賴一個客戶，風(fēng)險太大。
賈可 ：現(xiàn)在你們在國外有多少個OEM客戶？
潘孝勇：原來主要跟著通用、吉利、特斯拉走出去，現(xiàn)在墨西哥我們有北美三大（通用、福特和Stellantis）業(yè)務(wù)、特斯拉等也在陸續(xù)增加訂單，其他客戶也在不斷進(jìn)來。歐洲這邊，很多OEM原來利潤高、負(fù)債率高，但歐洲資本市場PE低，只有四五倍，融資難，銀行利息高，現(xiàn)在利潤被壓縮后，投資意愿不強。所以，我覺得，中國自主品牌出海，或者像馬總這樣在中國轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)還是很有機會。
賈可：范總，你剛才說出海有多種形式，現(xiàn)在國外客戶肯定不只是奇瑞，也在找多點突破吧？
范禮：是的。我們的產(chǎn)品分兩類，泡貨和小體積產(chǎn)品，比較小的目前都在中國生產(chǎn)再運過去，將來如果地緣政治有變化，建廠會成為前提條件。
我們的想法是，任何供應(yīng)商都不想只有一個客戶，這個風(fēng)險太大，但我們做動力總成相關(guān)產(chǎn)品，定點周期長，客戶比較聚焦，這是我們的行業(yè)特點。不過我們會基于此拓展，比如現(xiàn)在做北美市場，先突破一個，再做第二個、第三個。
那么，跟著主機廠出海，我們可能會用兩種模式，或者說三種模式。
第一種模式是技術(shù)輸出，把圖紙、工裝折價賣給他們，甚至連零部件也賣給他們，最后把他們扶上正軌。這是第一種輸出方式。
第二種是和當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作。我們現(xiàn)在已經(jīng)在和一些當(dāng)?shù)毓?yīng)商洽談，我們提供散件，由他們代工。即使是一些國際性的一級供應(yīng)商，他們其實也愿意和我們合作。為什么？因為需求量的不確定性，使他們不太愿意把所有零件都本土化生產(chǎn)，自己重新開一套模具，成本非常高，大家都在算盈虧平衡點。
從我們的角度看，如果所有工廠的盈虧平衡點都很高，他們?nèi)绻懂a(chǎn)所有散件，盈虧平衡點也很高，那么折中的方式就是：我們供散件，提供技術(shù)支持，由他們來做總成。這樣大家投入都比較小。這種方式在早期幾年可能是比較好的過渡方案，而且還能逐步熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊头ㄒ?guī)，我認(rèn)為是可行的。當(dāng)市場占有率達(dá)到一定程度時，再考慮是否要自己生產(chǎn)。
我認(rèn)為合作模式是可取的，但在有些市場，我們可能會自己建廠。不過我們也在思考，如何進(jìn)一步降低盈虧平衡點——在固定資產(chǎn)投入最小化的前提下，讓工廠順利運營。尤其在制造技術(shù)越來越先進(jìn)的情況下，第一，如何進(jìn)一步降低對人工的依賴；第二，如何把工廠做得像"袖珍工廠"一樣，同時保持盈利。
這是一個挑戰(zhàn)，但從未來發(fā)展方向、從經(jīng)濟生產(chǎn)和自動化制造的角度看，是可以考慮的，而不是完全照搬中國的工廠模式。畢竟拓展一個新客戶，從接觸到量產(chǎn)需要幾年時間，這也是為什么很多企業(yè)前期需要很長時間才能達(dá)到盈虧平衡，然后再做第二個客戶。即使你同時和幾家客戶談合作，也不可能所有項目都給你，這是比較難的。
所以，我認(rèn)為，關(guān)鍵是兩點：第一，風(fēng)險如何化解；第二，如何把工廠固定投入最小化，同時利用現(xiàn)有技術(shù)，把人工等因素的影響降到最低。我認(rèn)為，要從這幾點著手，用相對確定的方式去應(yīng)對不確定性，這可能是更好的思路。
賈可：馬總，延峰在塞爾維亞是新建工廠，你們在國外也有收購，但好像沒有很快盈利。未來供應(yīng)鏈在海外，是準(zhǔn)備新建廠還是盤活老企業(yè)？
馬燕華 ：剛剛提到了一個痛點，延峰的產(chǎn)品多是泡貨，尺寸特別大，從中國運過去，運輸成本加主產(chǎn)裝備成本，不見得如當(dāng)?shù)厣a(chǎn)劃算，但建廠涉及投資，壓力很大?，F(xiàn)在在歐洲，越來越多的汽車供應(yīng)商逐漸在退出汽車行業(yè)，隨著中國品牌崛起、歐洲汽車銷量下降，日子很難過。
我們服務(wù)的中國OEM多，想要出海的OEM也多，或許這些OEM可以"攢個局"，有沒有一種"拼多多"模式，大家一起討論怎么做好海外業(yè)務(wù)，用什么方式做好，這是我們內(nèi)部最近在討論的。
中國的內(nèi)卷早就卷到歐洲了，不是中國OEM去歐洲生產(chǎn)才開始的。國產(chǎn)品牌崛起，已經(jīng)把歐洲卷到生死線，但這也讓我們有信心：如果中國OEM做得更好，產(chǎn)品力夠強，海外銷量能持續(xù)增長，但銷量超過某個點后，就不是小OEM了，要承擔(dān)更多責(zé)任，對中國車企的挑戰(zhàn)更大。
賈可：祖秋總，你們都是收購，不是新建，為什么你們收購、盤活能成功，而其他企業(yè)好像沒做到？未來會不會新建？
張祖秋：我們之所以以收購為主，主要還是因為最早走出去就是通過收購，而且起步較早。2005年在美國完成第一次并購后，非常成功。可以說，所有人都會有路徑依賴，第一次成功了，自然會傾向于沿著這條路徑繼續(xù)走，于是我們就形成了這樣的習(xí)慣，一直沿著并購的路線推進(jìn)。
當(dāng)年的成功有多方面因素：比如善用本地管理團隊、戰(zhàn)略契合度很高，以及當(dāng)時整合中所采取的措施在商業(yè)邏輯上非常成立。正是這些因素的不斷積累，讓并購之路一直較為順利。
后來，我們在歐洲也開展了并購。雖然經(jīng)營環(huán)境面臨挑戰(zhàn)，但我們已經(jīng)具備跨國經(jīng)營的經(jīng)驗和跨文化工作的能力。即便周期更長一些，我們依然能夠順利推進(jìn)并購項目。
在匈牙利的投資，可以說是并購與綠地投資的結(jié)合。2018年，我們先完成了一筆并購，獲得了一個業(yè)務(wù)主體，有成熟的組織結(jié)構(gòu)以及優(yōu)秀的本地管理團隊。但顯然，這一體量不足以支撐我們的長期戰(zhàn)略。基于歐洲市場的長期規(guī)劃，我們決定擴張，于是在2020年初啟動了一項新的綠地投資。
這個綠地投資是以并購主體為基礎(chǔ)進(jìn)行的——購入土地，新建廠房和產(chǎn)能。2020年1月我們?nèi)嵉乜戳说貕K，但很快無法再派中國團隊過去。直到2023年，我們才完成第一期建設(shè)并投入運營。本地管理團隊表現(xiàn)出色，使得這次綠地投資并非單純意義上的"從零起步"，而是在并購基礎(chǔ)上追加資源，實現(xiàn)的新投資。
未來會不會繼續(xù)投資？可能性很大。因為在新的布局中，未必總能找到合適的收購標(biāo)的。并購有其特點，需要機會與機緣，合適的時間、地點、對象缺一不可。但企業(yè)戰(zhàn)略不會等人，如果在恰當(dāng)時間沒有合適的標(biāo)的，就可能需要直接做投資。
如果將來進(jìn)入全新的領(lǐng)域，我們可能還需要重新積累投資經(jīng)驗。不同路徑對應(yīng)不同挑戰(zhàn)，需要提前做好準(zhǔn)備。對于投資，要有回報周期的準(zhǔn)備；而并購，要想到潛在的沖突風(fēng)險，甚至是盡調(diào)時的疏漏，有些問題可能在并購?fù)瓿珊蟛艜┞丁?/p>
外資零部件特別重視利用中國優(yōu)勢
賈可：馬川總，摩洛哥你們有工廠吧？如果一個中國友商或供應(yīng)鏈企業(yè)去摩洛哥建廠和你競爭，誰的成本優(yōu)勢強？從你的經(jīng)驗看，他們和中國主機廠配合，比起你們和中國主機廠配合，哪個會配合得好？
馬川：我沒管過摩洛哥業(yè)務(wù)，但可以基于一些已有的信息猜想。中國企業(yè)和歐洲企業(yè)相比，無論車廠還是零部件公司，自己的優(yōu)勢在哪？這是最根本的出發(fā)點。
有些中國優(yōu)勢到了海外可能不是優(yōu)勢，比如國內(nèi)人員成本低、固定費用低，到了歐洲或其他地方未必。但中國企業(yè)在海外，最大優(yōu)勢可能還是效率。流程上的效率，這由機制和文化決定，在中國有優(yōu)勢，海外也一樣，這是核心。
其他方面未必有優(yōu)勢。我們在摩洛哥有大工廠，人工很便宜，已有很大的量。如果拿到奇瑞西班牙的訂單，對我們是增量，但中國新廠過去，一切要重新開始，設(shè)備折舊等成本我們已經(jīng)攤了多年，他們未必有優(yōu)勢。
馬川 ：對，是這個邏輯。所以，很難說，誰一定有優(yōu)勢，外資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐募扔袠I(yè)務(wù)會帶來一定的競爭優(yōu)勢。
賈可：李軍總，你怎么看？中國供應(yīng)鏈在國內(nèi)協(xié)同快，有傳統(tǒng)和慣性，但到了異國他鄉(xiāng)，雇員多是當(dāng)?shù)厝?，環(huán)境和習(xí)慣不同，你覺得馬總說的"有優(yōu)勢也有劣勢"具體是什么情況？
李軍：我覺得正好結(jié)合前面馬總講的，像我們這種企業(yè)，在海外耕耘多年的國際化公司，要充分發(fā)揮中國團隊的管理效能和授權(quán)，這非常重要。我們今天也在做類似的事情。
實際上，從海外生產(chǎn)基地來看，我們?nèi)虻捏w系，包括BOD（基礎(chǔ)設(shè)計文件，Basis of Design）、BOP（工藝流程清單，Bill of Process） 等，都是統(tǒng)一的，這可以保證效率和質(zhì)量。運營方面，我們在全球范圍內(nèi)推行豐田生產(chǎn)模式，也就是NPS，持續(xù)堅持精益理念，有些做法非常好，也必須長期堅持。
所謂快速響應(yīng)，我認(rèn)為有兩個方面：第一是商務(wù)方面。剛才馬總也提到福瑞亞的策略，把商業(yè)決策權(quán)交給中國團隊非常重要。無論是合同條款，還是兩周甚至一個月內(nèi)完成報價，這在歐洲都很難實現(xiàn)，但交給中國團隊后就比較順利，因為他們對國內(nèi)業(yè)務(wù)非常熟悉，也能處理來回的協(xié)調(diào)和權(quán)衡。我相信國內(nèi)很多主機廠，包括奇瑞，也在這樣操作，這確實非常重要。
第二是技術(shù)方面。從我們的分析來看，中國新能源汽車在電動化和智能化方面已經(jīng)形成領(lǐng)先優(yōu)勢，這是不可逆的。中國主機廠在這些領(lǐng)域有核心優(yōu)勢，作為Tier1（一級供應(yīng)商），我們也是如此。過去十年，我們不斷培養(yǎng)全球核心研發(fā)團隊，并將研發(fā)能力在中國建立起來，這樣在全球就能實現(xiàn)快速響應(yīng)。這些技術(shù)可以復(fù)用，包括脫離、研磨等環(huán)節(jié)，都能高效應(yīng)用。
把這兩方面結(jié)合，再加上我們在海外多年積累的精益生產(chǎn)、高效運營和質(zhì)量管理經(jīng)驗，我們有信心做好工作。真正的難點是如何把我們的二三級供應(yīng)商帶過去。
在這方面，奧托立夫有自己的做法。對耐斯特來說，目前在歐洲底盤零件領(lǐng)域，供應(yīng)鏈已經(jīng)在中國化，只是方式不同。我們要做的，是發(fā)揮優(yōu)勢，打通不同整車廠的配套渠道，形成平臺化產(chǎn)品，讓二三級供應(yīng)商跟著我們走，因為我們幫他們過濾了OEM的一些風(fēng)險，實現(xiàn)全球化布局。
所以，我們特別重視利用國內(nèi)優(yōu)勢。過去幾年，我們通過CRM與本土客戶建立了規(guī)模優(yōu)勢，同時非常注重生態(tài)體系建設(shè)。我常說——生態(tài)鏈綁定要取代單兵作戰(zhàn)。這一點非常重要。
我也建議奇瑞在海外選擇合作伙伴時，要看他們在國內(nèi)的生態(tài)鏈?zhǔn)欠窠∪@樣才能保證在海外的競爭力持續(xù)、可持續(xù)地建立起來。
再到國外建2000萬臺產(chǎn)能的可能性
賈可 ：最后一個問題，楊泓澤發(fā)微信說，中國車企帶著供應(yīng)鏈，國內(nèi)已有6000萬產(chǎn)能，但如果再到國外建2000萬產(chǎn)能，這種"神奇現(xiàn)象"會不會發(fā)生？
張升山：實際上，我們作為主機廠與政府溝通很多，中國政府商務(wù)部、發(fā)改委、工信部，甚至國外工業(yè)部門都接觸過。目前產(chǎn)能確實過剩，西方國家對中國企業(yè)進(jìn)一步擴張產(chǎn)能會很謹(jǐn)慎。體上，更多是利用現(xiàn)有產(chǎn)能進(jìn)行再工業(yè)化、智能化和綠色化，而不是新建大規(guī)模產(chǎn)能。
賈可：那綠地加褐地，中國車企在海外能有多少產(chǎn)能？
李軍：簡單說，1000萬臺肯定要有。
張祖秋：1000萬肯定有。中國車企全球市占率算一下：國內(nèi)2000萬加上海外1000萬，共3000萬，占全球1/3，比較合理。
毛莉莉：我也同意。
賈可：馬總呢？
馬燕華：你沒說時間限制，不好回答。比如海外白色家電，現(xiàn)在多少不是中國企業(yè)的？沒法說數(shù)字對不對，因為沒加時間。
賈可：因為有時候汽車工業(yè)比較特殊。那就給10年時間。
馬燕華：10年的話，1000萬是個挑戰(zhàn)。
賈可：范總？
范禮：我認(rèn)為10年至少1000萬。制造業(yè)有個規(guī)律：中國人掌握核心技術(shù)后，全球市場占有率不低于50%，甚至70%。中國自主品牌在國內(nèi)占57%～60%，約2500萬臺；全球約9000萬臺，所以海外增量大概1000萬-2000萬臺，主要看地緣政治。
潘孝勇：應(yīng)該在1000萬到2000萬臺之間。
賈可：幅度有點大，但整體向好，所以跟著主機廠出海還是大有前途的。
車企一把手罕見認(rèn)錯，"曾放任質(zhì)量問題惡化太久"
深藍(lán)點名27家同行，外交官不夠用了，魏建軍擼起袖子上場……
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