永輝超市的 " 調改 "，是一場剔骨療傷式的零售修行，更是決定生死的自救。
作者 / 楚勿留香
ID/lingshouke
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不出所料，永輝超市（601933.SH）又交出了一份預虧的半年報。
2025 年 7 月 14 日，永輝超市發布《2025 年半年度業績預虧公告》，預計上半年歸母凈利潤虧損 2.4 億元，扣非凈利潤虧損更是高達 8.3 億元。
永輝超市將虧損歸結為門店調改、關店支出以及供應商、商品汰換等多重原因。
曾經的中國 " 生鮮超市之王 "，如今正深陷業績連年下滑的泥沼。
2021 年 -2024 年，永輝超市連續虧損四年，歸母凈利潤分別為 -39.44 億元、-27.63 億元、-13.29 億元和 -14.65 億元，四年共計虧損超 95 億元。
面對多年虧損、接連閉店、賬面現金大幅下降，永輝超市不得不 " 調改自救 " ——學習胖東來模式、引入名創優品資本、砍掉 2300 家供應商、推行 " 裸價直采 " ……
永輝超市正走在一條不得不變、不改就死的下坡路上，但其能否絕地求生，仍是未知。但可以確定的是，永輝超市的 " 胖改 " 之路，已進入最艱難、最關鍵的深水區。
永輝超市所面臨的困境，既是零售行業大潮退去的真實寫照，也是一家傳統商超在互聯網、電商、倉儲會員制等多重沖擊下，被迫自我革命、斷臂求生的縮影。
但這場革命遠非簡單的 " 改裝升級 " 那么輕松，甚至不只是刀刃向外的 " 調改 "，更是一次刀刃向內、剔骨療傷般的痛苦過程。
永輝的頹勢并非突然爆發，而是長期積累的結果。
但更深層次原因，則是傳統大賣場模式的失靈。
過去十年，永輝一直被視為零售行業的 " 標桿 "，憑借 " 生鮮 + 大賣場 " 模式迅速擴張，打下龐大的門店網絡和供應鏈基礎。
然而，隨著線上電商、即時零售、倉儲會員店的崛起，傳統超市的低價優勢和客流集聚能力逐步喪失。
從大傳統賣場業態本身而言，內部購物體驗差、商品同質化嚴重，外部更有電商沖擊、消費習慣變化、高租金高人力成本，讓永輝這樣的傳統商超舉步維艱，年輕消費者不斷流失。
期間，包括盒馬、山姆、奧樂齊等競爭對手對永輝超市不斷擠壓，搶占了中高端市場，加之社區團購、即時零售（美團買菜、叮咚買菜等）更是分食了日常消費。
永輝超市的市場不斷被壓縮，不得不關店止損。最新統計顯示，2025 年一季度門店總數減少了 273 家，僅剩 618 家，短短幾年時間內縮水超過一半。
除了營收和坪效持續下行，永輝的 " 收租模式 " 也開始徹底崩潰。曾經，向供應商收取的進場費、條碼費、促銷費，是商超利潤的 " 定海神針 "，比如 2023 年，永輝來自供應商的服務性收入達 49.3 億元，毛利率高達 94.7%，遠超商品零售的 16.3%。但這種靠 " 出租貨架 " 賺快錢的方式，讓永輝失去了對商品品質的控制權，越來越脫離消費者的真實需求。這樣最終會導致顧客信任度下降，客流加速流失。
供應鏈陳舊、商品吸引力衰退、坪效不斷下滑、現金儲備告急，最終把永輝逼到了 " 調改 " 的懸崖邊。
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2024 年 5 月，永輝超市董事長張軒松親赴許昌，邀請胖東來創始人于東來指導調改。隨后，永輝鄭州信萬廣場店成為首個 " 胖改店 "，調改后首日銷售額暴增近 14 倍，客流增長 5.3 倍。
彼時，調改的核心措施包括商品優化：下架 80% 舊商品，引入胖東來自有品牌（如 DL 果汁、烘焙品），商品結構對標胖東來 90%；服務升級：降低貨架高度（1.6 米）、拓寬過道、增加便民服務（免費冰袋、放大鏡等）；員工激勵：調改店員工薪資平均漲 20%，部分門店漲 80%，推行利潤分紅。
也有分析認為，" 胖改店 " 過度依賴胖東來引流，消費者多為 DL 商品而來，永輝自營品牌（如 " 永輝優選 "）尚未形成競爭力。
但無論怎樣，從 " 胖改 " 首店來看，效果不錯。 8 月，永輝超市公布了首批學習胖東來自主調改門店計劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽等 11 個核心城市。
而名創優品的入主，則讓這個進程加速，永輝超市也掀起了 " 胖改 " 巨浪。
2024 年 9 月，名創優品以 62.7 億元成為永輝第一大股東。隨之而來的是永輝超市歷史上最大規模、最徹底的一次變革。
2025 年 3 月，葉國富正式擔任改革領導小組組長，并代行 CEO 職責。新上任的第一天，他就提出 "433 戰略規劃 "：" 四化 " 即國際化、現代化、職業化、專業化；" 三力 " 為學習力、執行力、創造力；" 三變 " 是組織、運營、供應鏈三大變革。
葉國富一再強調：" 中國零售業的未來只有兩個方向：低價零售和特色零售。" 在他看來，胖東來就是中國唯一被驗證成功的特色零售模式。
2025 年上半年，全國調改店數已達 124 家，預計年底將突破 200 家，2026 年春節前達到 300 家。
調改的 " 第一把火 " 燒向供應鏈。
葉國富提出 " 裸價直采 "，砍掉中間商，減少層層加價，將采購成本降低 15% 以上。同時，逐步淘汰不達標供應商，將原有 2300 家供應商砍至 800 家核心戰略伙伴，并計劃在 3 — 5 年內讓自有品牌銷售額占比提升至 40%。
在商品端，調改店普遍下架 70% 商品，導入大批胖東來自營 DL 系列爆款。信萬廣場店在開業當天銷售額達到 188 萬元，是改造前日均的 13.9 倍，客流 1.3 萬人，翻了 5 倍；通州萬達店開業首周銷售額突破 700 萬元，創下北京地區調改店新高。
一位在鄭州信萬廣場店反復光顧的顧客李女士坦言：" 現在感覺就像走進一個大餐廳，每次都有新鮮感，而且熟食真的比以前更香了。"
店員張先生也感受到變化，" 工資是漲了，鄭州店里漲了 80%，但扣分罰款也多了，培訓更頻繁，有時候還要晚上加班寫總結報告。"
這場調改從表面上看熱鬧非凡，但熱潮背后，仍然有不少暗涌。
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調改的隱憂與難解的平衡
首先，爆改帶來的短期客流激增依賴于胖東來的流量產品，而永輝自身的自有品牌和選品能力尚未完全成熟。胖東來 DL 系列商品在供貨上本就有限且嚴格限購，多位供應鏈人士透露，" 胖東來優先保障自家門店，永輝只是有限供應，而且隨時會被收回。"
其次，門店調改的投入極為高昂。據業內測算，每家調改門店平均投入約 800 萬元。即便后期有所控制，但如果按照預計在 2026 年春節前調改 300 家門店（2025 年上半年，全國調改店數已達 124 家），這仍是一筆不小的成本。
與此同時，閉店仍在繼續。
2025 年第一季度，永輝關閉 273 家門店；在東北市場，僅黑龍江和吉林地區就一次性關閉 12 家門店，被區域零售商比優特接盤。這種 " 大換血 " 式的調改和閉店，雖然能迅速減輕虧損門店拖累，但也進一步侵蝕現金儲備和供應鏈穩定性。
再看員工層面，調改確實提升了平均薪資，部分門店工資漲幅超過 20%，鄭州信萬廣場店更高達 80%，但同時引入了更嚴苛的績效考核與扣分制度。
此外，短期熱潮過后，" 客流退燒 " 趨勢也逐漸現象。在北京喜隆多店，開業首日排隊繞商場一圈，但幾個月后，平日客流趨于平靜。類似情況也在鄭州信萬廣場店、北京通州萬達店上演。
對永輝超市而言，若不能建立獨特的核心競爭力，就只能在價格戰中一路下行。
從某種程度上說，調改也是一場對 " 以供應商為中心 " 舊體系的徹底告別。
永輝長期依賴供應商費用，導致商品結構臃腫、缺乏價格話語權，坪效持續惡化，消費者黏性降低。也許，在調改之后，永輝超市才能逐漸把選品和定價權掌握在自己手里，這對永輝的重要性不言而喻。
當然，機遇也真實存在。
永輝的品牌認知度、廣泛的網點覆蓋、部分區域強大的生鮮基礎，仍是其 " 翻身 " 的底氣所在。
換個角度看，僅 " 學胖東來 " 并不能讓永輝超市 " 翻身 "，而是需要對永輝整個組織文化、供應鏈系統、品牌力三位一體的徹底變革，只有熬過這個 " 剔骨療傷 " 的階段，永輝超市才能迎來真正的重生。
未來，永輝要面對的，不僅是消費者的挑剔，還有供應鏈的重塑、資本市場的冷眼，乃至自身組織文化的全面重構。（靈獸傳媒原創作品）
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