文 | 光子星球
從去年底首次釋放出售中國業務的信號以來，星巴克已收到三十多份收購提議，其中包括高瓴資本、大鉦資本等多家國內外機構，而后者還是瑞幸咖啡的最大股東。
在與瑞幸、庫迪等中國連鎖品牌的競爭中，星巴克已經顯得越來越力不從心。從財務數據來看，星巴克在華業務 2024 年首次出現營收下滑，同店銷售額、客單價等相關表現也同樣開始下降。盡管門店數量和會員規模還在擴大，但從趨勢來看，這家企業顯然已經走到拐點。
作為對比，瑞幸無論是營收還是門店規模，都還處于加速期。2024 年瑞幸營收同比增長 36.29%，全年凈新增門店 6092 家。
但星巴克不愿意就此擺爛，從近期的各種動作來看，星巴克還在努力挽回頹勢。
是奮力一搏也好，亦或是為了 " 賣個好價錢 " 也好，這家老牌巨頭的榮光和地位還遠沒到岌岌可危的時候，只是其身份已開始逐漸從品牌 " 引領者 " 變為了規模 " 追隨者 "。
6 月，星巴克開啟大幅降價促銷，星冰樂、茶拿鐵、冰搖茶三大品類數十款產品集體降價，大杯平均降幅 5 元左右，最低售價僅 23 元起。
一位星巴克店員高文（化名）告訴光子星球，從近期的點單量來看，星巴克的降價舉措并未取得理想效果。其所在門店此前單日出杯量在 200~300 杯左右，雖然近期這一數據已經躍升至約 400 杯，但更多是外賣大戰的補貼助力，線下單量幾乎沒有什么變化。
在高文看來，降價之后的星巴克與遍地 9.9 元的對手們相比，" 還是不算便宜 "。換句話說，星巴克的誠意并未能打動價格敏感型消費者，而忠實擁躉也并不在乎幾元錢的差價——以前是哪些顧客，如今降價了還是這些顧客。
與此同時，星巴克也在中國市場持續推出新品，一個顯著的趨勢是追逐國內玩家的本土化調制風味，即通過添加果、茶等食材，來強化產品的 " 好喝程度 "，例如厚糯拿鐵、玫瑰 20、" 真味無糖 " 系列，以及茉莉拿鐵和鐵觀音烏龍拿鐵等茶咖。
不管是降價還是新品，星巴克都逐漸放下 " 身段 "，開始迎合中國用戶的口味偏好和消費習慣。只不過星巴克的 " 覺醒 "，來的似乎有些晚了。
祛魅 " 精英 " 的咖啡文化
星巴克早年的 " 風生水起 "，很大一部分原因來自中國經濟的高速增長，尤其是在北上廣等一線城市，星巴克幾乎等同于精英身份和生活品味的象征。
但需要注意的是，歐美歷經數百年積淀的咖啡文化，在中國顯然缺乏根基。中國早期的咖啡文化，主要得益于海歸、白領等精英人群的帶動，在這種標簽化的 " 高級生活 " 風潮推動下，逐步輻射至中產和更廣泛的用戶群體。
這一趨勢在幾年前瑞幸、庫迪們誕生后，開始了爆發性的加速，其內核也發生了一定的變化。
瑞幸庫迪們聯手用 9.9 元和大額優惠券等武器，一方面讓咖啡迅速普及到大眾群體，也讓整個咖啡市場呈現出快速增長；另一方面，咖啡也開始 " 走下神壇 "，成為大眾日常生活中的必備品。
同時，盡管咖啡的 " 提神 " 這一作用并未產生本質變化，但瑞幸對咖啡口味的改良，讓用戶群體的喜好逐漸偏向了 " 好喝的咖啡飲料 "，濃縮、美式等品類，在融合了水果、茶等各式元素的拿鐵面前，越來越沒有招架之力。
如同主機游戲相比網絡游戲在國內的差異一樣，缺乏主機文化基因的大部分國內用戶，可以毫不猶豫地在網游中動輒充值數千上萬元，卻常常糾結于花幾百元買一款主機游戲。
這是星巴克的 " 非戰之罪 "，在屬于中國市場的咖啡文化之下，其 " 精英化 " 敘事很難長久延續——不是國內用戶出不起這個錢，而是他們認為咖啡產品不值這個價。
除了對年輕消費者和下沉用戶等價格敏感群體的吸引力持續降低外，星巴克在高端用戶中的 " 光環 " 也在逐步褪去。
一位獨立咖啡店主阿濤（化名）表示，在資深咖啡愛好者眼中，星巴克與瑞幸庫迪并無太大差別，" 都是工業流水線產品 "。因此盡管阿濤店中的產品價格在 70-150 元一杯，穩定顧客仍舊絡繹不絕，一方面是產品均為純手工制作，從選豆到磨粉制作全是自己親力親為，另一方面也是其能夠根據不同客戶的需求，進行個性化定制。
像這樣的獨立咖啡店還保持著較高增長趨勢，尤其是在一二線城市。以成都為例，根據《2024 中國城市咖啡發展報告》顯示，獨立咖啡店數量已超過 4500 家。這些不求規模，但求 " 小而美 " 的社區門店，以品質咖啡和個性化服務，走出了一條與連鎖品牌截然不同的發展道路。
由 " 重 " 轉 " 輕 " 的咖啡生意
從星巴克的商業模式來看，與其說是在賣咖啡，倒不如說是在做一門 " 空間租賃 " 的生意，這也是星巴克常被視作 " 第三空間 " 的原因，即為休息、臨時辦公、商業洽談的用戶們提供了一個舒適便捷的場所。
這一模式為星巴克帶來了位置的稀缺性和高端的品牌調性，在過去是其他對手難以復制的優勢，但如今 " 雙刃劍 " 的意義正愈發明顯。
一方面是成本上的劣勢和價格競爭力的不足。星巴克門店多位于商場和寫字樓的黃金地段，面積大且裝修精致、格調較高，導致其租金和人力成本高企。
另一方面，這種 " 重資產 " 模式相較瑞幸庫迪們有很大不同，也注定其 " 轉身 " 更加艱難，無法像對手一樣靈活。瑞幸庫迪等國內連鎖品牌通常采用輕量化、小面積的門店規格，選址多非核心地段，以快取和外賣模式為主，成本較低的同時，運營也更為靈活。
門店擴張速度是最突出的例證。2024 年，星巴克在中國凈新增 790 家門店，而瑞幸咖啡在中國全年凈新增門店 6071 家，門店總數同比增長 37.5%。
中國的連鎖咖啡生意由 " 重 " 轉 " 輕 "，正在成為越來越顯著的趨勢，無論是去年庫迪咖啡的 " 店中店 "，還是蜜雪冰城旗下的平價咖啡品牌幸運咖，都是 " 輕資產、快節奏 " 的典型：投資門檻低、店鋪面積小、店型靈活、落地速度快。相較之下，星巴克顯然不具備這種快速的市場適應性。
這種靈活的效率，也體現在新品和營銷上。瑞幸推出奶咖、果咖的周期相當短，僅 2023 年就推出超過 100 種新品，這為 " 爆款 " 的誕生提供了有機土壤。而與茅臺、《黑神話：悟空》等產品的聯名，也常常引領了市場熱潮。
" 負重 " 的星巴克，顯然跟不上這個速度。盡管從當下來看，星巴克已經在努力 " 轉身 " 和 " 減負 "，但實際成效如何，還需要留給時間來驗證。
新故事能講得通嗎？
星巴克的反擊，不僅反映在價格策略上持續下探，還體現在向下沉市場的拓展。
2024 年，星巴克中國凈新增 790 家門店，新進入 166 個縣級市場，新進入市場數量較上個財年接近翻倍，且一半的新增門店位于低線城市。同時，星巴克基于省域經濟來判斷縣域經濟，選擇經濟發達地區優先布局，如在浙江、江蘇以及安徽地區新開的城市門店占比超過 80%，僅昆山一地就布局了近 40 家門店。
業界普遍對星巴克進軍 " 縣域 " 存疑，認為在消費降級的大環境下，星巴克這一舉措似乎背道而馳。但某證券公司分析師陳娟（化名）告訴我們，縣城消費不是取代城市消費，而是另一個空白地帶，其高潛力對于品牌來說是一個巨大的增量市場。
此外，近期星巴克聯合貝萊德推出 " 拿小咖 " 智能現磨咖啡機，開始嘗試以輕資產模式撬動下沉市場。該咖啡機采用星巴克工藝，售價親民，且提供設備免費、原料直供等支持，通過極致性價比和輕創業模式吸引消費者和合伙人，計劃兩年鋪設 20000 臺。
這也是星巴克跟隨國內連鎖品牌 " 腳步 " 的一個映射。而其能否承載星巴克的 " 突圍 " 希望，從短時間來看也面臨不小挑戰，這一模式的確有效改善了前文所述的 " 重資產 " 模式困擾，在價格上也有十足競爭優勢，不過也在一定程度上改變了星巴克的 " 靈魂 "：品牌認知度有限，單一消費體驗無法與 " 第三空間 " 相提并論，同時還高度依賴設備的穩定性。
至于星巴克中國為何會成為眾多資本的追逐標的，陳娟表示整個咖啡行業的增速很快，星巴克依然具備廣闊的想象空間?！吨袊F制飲品店行業深度分析報告》顯示，現磨咖啡是中國現制飲品市場增速最快的細分品類，預計 2023 年 -2028 年將保持 19.8% 速度增長，市場規模超過 4200 億元。
同時，星巴克的高端品牌定位和門店地段的稀缺性，從短時間來看也是相當穩定的 " 護城河 "。這或許正是大鉦資本極力想 " 拿下 " 星巴克的原因所在：無論是 " 第三空間 " 對于場景服務的補足，還是中高收入群體和商務消費場景的拓展，對于瑞幸而言都是巨大的提升。
如果瑞幸能夠實現 " 蛇吞象 " 式的并購，或許將再一次改寫中國咖啡市場的競爭格局。安踏正是典型例證，通過收購 FILA 和始祖鳥，其得以在大眾市場的 " 基本盤 " 上，進一步切入中高端運動領域和戶外場景，形成 " 多駕馬車 " 并行的局面。
當然，目前星巴克出售中國業務僅是一個信號而已，這或許也是戰略上的一次試探。從星巴克的財務數據和門店規模來看，依然是無可爭議的頭部選手，而中國市場的巨大潛力，也絕不是星巴克愿意輕易放手的蛋糕。只是在 " 不進則退 " 的局面之下，星巴克要應付瑞幸庫迪們的進攻，還需加快 " 瘦身 " 和 " 轉型 " 的腳步才行。
